Kilka lat temu Cory Doctorow spopularyzował termin „enshittification”. Po polsku najbliżej oddaje to słowo „gównowacenie”. Opisuje typowy cykl życia platform cyfrowych: najpierw są dobre dla użytkowników, potem dobre dla biznesów i reklamodawców kosztem użytkowników, na końcu dobre głównie dla samych siebie, kosztem obu wcześniejszych grup.

Stoi za tym kilka dobrze opisanych w literaturze mechanizmów: efekty sieciowe, koszty zmiany, lock-in. Użytkownik zostaje, bo koszt odejścia jest wyższy niż koszt irytacji. To zjawisko realne i sensownie udokumentowane, między innymi w social mediach, marketplace’ach czy app store’ach.

Warto od razu zaznaczyć: to, co niżej, jest interpretacją i heurystyką do myślenia o produktach, nie twardą analizą historyczną. Rzeczywistość bywa bardziej złożona niż popularna narracja.

Firmy przestały mówić ci, co masz na siebie włożyć. Ale coraz chętniej mówią ci, co masz czuć — i jak sobie z tym radzić.

W rzeczywistości to zamiana jednej formy kontroli na drugą – sprytniejszą, bo niewidzialną.

Spisek żarówkowy, z zastrzeżeniem

W 1924 roku największe firmy produkujące żarówki, między innymi Philips, Osram i General Electric, zawiązały porozumienie znane jako kartel Phoebus. Ustalili maksymalną żywotność żarówek na poziomie około 1000 godzin, a zakłady, które produkowały żarówki trwalsze, były z tego rozliczane.

To prawdziwa historia, ale często opowiadana w uproszczonej wersji. Część historyków wskazuje, że kartelowi chodziło również o standaryzację jakości i efektywności energetycznej, nie wyłącznie o skracanie życia produktu. Kartel Phoebus nie był też pierwszym przypadkiem planowego postarzania, jest po prostu najlepiej udokumentowanym i najczęściej cytowanym. Traktuję go tu jako symbol mechanizmu, nie jako jedyny czy najczystszy jego przykład.

Planowe postarzanie produktu

Zjawisko, które kartel Phoebus dobrze ilustruje, ma swoją nazwę: planowe postarzanie produktu, planned obsolescence. Projektowanie z góry ograniczonej żywotności, żeby klient wrócił po nowy egzemplarz. Baterie, których nie da się wymienić. Części zamienne znikające krótko po gwarancji. Aktualizacje, które spowalniają starszy sprzęt. Zjawisko realne, coraz częściej pod regulacyjną lupą, np. w unijnym „prawie do naprawy”.

Nie tylko żarówki

Ten sam wzorzec bywa dostrzegany w branżach pozornie niezwiązanych ze sobą, choć w każdym przypadku warto pamiętać, że obok celowego pogarszania działają też realne kompromisy kosztowe i technologiczne.

Moda. Fast fashion faktycznie skraca cykle kolekcji i częściej sięga po tańsze materiały. To nie znaczy, że każda rzecz na wieszaku ma zaplanowany „limit prania”, to byłoby przesadą. Ale presja na rotację zamiast trwałości jest realną cechą modelu biznesowego tej branży.

Motoryzacja premium. Popularne jest przekonanie, że dawne samochody premium były „niezniszczalne”, a dzisiejsze psują się częściej. Częściowo to mitologizacja przeszłości: starsze auta bywały prostsze i łatwiejsze do naprawienia, ale też mniej niezawodne pod wieloma względami, mniej bezpieczne, gorzej reagujące na awarie. Dzisiejsza złożoność, elektronika, normy emisji, systemy bezpieczeństwa, to nie tylko efekt celowego skracania żywotności, to również realny koszt postępu technologicznego. Jednocześnie prawdą jest, że niektóre decyzje, np. części dostępne tylko jako całe moduły zamiast pojedynczych elementów, realnie podnoszą koszt naprawy bardziej, niż wynikałoby to z samej złożoności technicznej.

Drukarki. Blokady kartridżów i liczniki stron to przykład kierunkowo trafny, ale też mieszanka kilku rzeczy naraz: kontroli jakości druku, modelu biznesowego opartego na marży z tuszu, i realnych nadużyć, które regulatorzy w kilku krajach już kwestionowali.

Oprogramowanie i subskrypcje. Rezygnacja trudniejsza niż zapis to klasyczny dark pattern, dobrze udokumentowany i coraz częściej wprost regulowany, np. przez unijny DMA czy działania FTC w USA.

Wspólny mianownik tych przykładów to nie zawsze „celowe psucie” w sensie dosłownym. To raczej sytuacja, w której decyzja poprawia metrykę biznesową, pogarsza doświadczenie klienta, i jest rozłożona w czasie na tyle, że trudno ją zauważyć z dnia na dzień. Intencjonalność bywa różna, czasem to świadoma strategia, czasem efekt uboczny presji kosztowej czy wzrostowej. Efekt dla klienta bywa podobny niezależnie od intencji.

Test praktyczny

Zamiast szukać dowodu na złą wolę, prostszy test brzmi: jeśli decyzja poprawia metrykę krótkoterminową, pogarsza doświadczenie, i jest trudna do zauważenia na pierwszy rzut oka, to wchodzisz w obszar ryzyka gównowacenia, niezależnie od tego, czy ktoś to zaplanował, czy to po prostu efekt uboczny presji kwartalnej.

Przykład z życia: platforma dokłada więcej reklam w feedzie. Krótkoterminowo rośnie ARPU. Średnioterminowo spada jakość doświadczenia. Długoterminowo użytkownicy zostają z powodu lock-inu, ale wartość marki stopniowo eroduje. To mechanizm, o którym pisze Doctorow, i widać go niezależnie od tego, czy ktoś świadomie „psuje produkt”, czy po prostu optymalizuje jeden wskaźnik, tracąc z oczu resztę.

Trzy pytania, które warto zadać, zanim wdrożysz „drobną” zmianę

  1. Czy ta zmiana poprawia metrykę, czy poprawia doświadczenie? To nie to samo. Wzrost czasu spędzonego w aplikacji może oznaczać zaangażowanie, ale może też oznaczać, że użytkownik nie może znaleźć przycisku „anuluj subskrypcję”.
  2. Czy klient zauważyłby tę zmianę, gdyby zobaczył ją osobno, w oderwaniu od kontekstu? Jeśli zmiana wymaga rozłożenia w czasie na tyle, żeby nikt jej nie zauważył, warto zapytać, dlaczego akurat tak ją wprowadzacie.
  3. Kto broni interesu klienta w pokoju, w którym podejmujecie tę decyzję? W większości firm nikt formalnie tej roli nie pełni. Jest dział wzrostu, dział monetyzacji, dział produktu z celami kwartalnymi. Rzadko jest ktoś, kogo jedynym zadaniem jest pilnowanie, czy produkt wciąż jest dobry dla użytkownika za trzy lata.

Pointa

Design Thinking od dekad powtarza jedno zdanie: zacznij od użytkownika. To zdanie działa dobrze na starcie projektu. Trudniej utrzymać tę perspektywę przez lata, pod presją kwartalnych wyników, konkurencji i realnych kompromisów kosztowych, z którymi mierzy się każda organizacja.

Dojrzałość produktową mierzy się nie jakością pierwszej wersji, ale tym, jak długo firma potrafi opierać się pokusie pogorszenia produktu, gdy rośnie presja i nikt akurat nie patrzy.

brainwave
Latest posts by brainwave (see all)