Formalnie to ten sam napój gazowany o zbliżonym smaku. A jednak wiele badań marketingowych pokazuje, że ludzie, którzy w ślepych testach smakowych wybierają Pepsi, w sklepie i tak często sięgają po Colę. Coś w tym wyborze dzieje się poza kubkami smakowymi.

Większość komunikacji marketingowej, którą widzimy każdego dnia, opisuje produkt – jego skład, funkcje i parametry techniczne. „Nowa formuła”, „teraz jeszcze szybciej”, „innowacyjna technologia X”. Ten rodzaj komunikacji jest wygodny, bo nie wymaga wchodzenia w głowę klienta. Wystarczy opisać, co się zrobiło.

Problem w tym, że klient nie kupuje produktu, tylko zmianę w swoim życiu albo obraz siebie, który chce podtrzymać. Kiedy marketing tego nie uwzględnia, komunikat trafia w próżnię – jest poprawny, ale nikogo nie porusza.

Klientocentryczny marketing odwraca ten porządek. Zamiast pytać „co robi nasz produkt”, pyta „po co klient go kupuje”. A odpowiedź na to pytanie ma dwa różne poziomy, które warto rozróżniać, bo rządzą się innymi mechanizmami psychologicznymi.

Poziom pierwszy: problem i potrzeba

To najbardziej intuicyjny poziom klientocentryzmu. Zamiast opisywać cechy produktu, opisujemy to, co się zmienia w życiu klienta.

Weźmy markę kosmetyczną Glossier. Jej komunikacja rzadko koncentruje się na składzie czy procencie aktywnych substancji – konkurencja robi to lepiej i chętniej. Zamiast tego mówi o codziennym rytuale, o pięciu minutach rano, które należą tylko do klientki, o poczuciu, że skóra wygląda dobrze „sama z siebie”, bez efektu makijażu. Marka opisuje zmianę w porannym rytuale – moment, który wcześniej był pomijany albo traktowany jako obowiązek, a teraz staje się małą przyjemnością.

To podejście dobrze opisuje koncepcja Jobs to be Done, spopularyzowana przez Claytona Christensena. Jej podstawowe założenie brzmi: ludzie nie kupują produktów, tylko „zatrudniają” je do wykonania konkretnej pracy w swoim życiu. Ta praca rzadko jest czysto funkcjonalna – ma zwykle warstwę emocjonalną i społeczną. Kosmetyk można „zatrudnić” nie tylko do pielęgnacji skóry, ale też do zbudowania porannego rytuału, który daje poczucie kontroli nad dniem, zanim jeszcze zacznie się cokolwiek innego.

Siła tego poziomu polega na tym, że daje klientowi jasne, racjonalne uzasadnienie zakupu. Klient wie, po co to kupuje, i potrafi to sobie i innym wytłumaczyć. To fundament dobrej komunikacji produktowej – i wielu firmom kończy się właśnie tutaj.

Poziom drugi: tożsamość

Drugi poziom jest subtelniejszy i rzadziej świadomie stosowany. Zamiast mówić o tym, co produkt robi, komunikat mówi o tym, kim staje się osoba, która go używa.

Weźmy napój energetyczny Celsius, popularny wśród osób trenujących siłowo. Jego komunikacja nie skupia się na dawce kofeiny ani na spalaniu kalorii – te informacje są gdzieś na etykiecie, ale nie w centrum przekazu. W centrum jest obraz osoby zdyscyplinowanej, świadomej tego, co je i pije, traktującej trening jako element stylu życia, a nie jednorazowy wysiłek. Puszka na biurku albo w ręce na siłowni działa jak odznaka – mówi otoczeniu i samemu sobie, że jest się częścią tej grupy, jeszcze zanim ktokolwiek przeczyta skład.

Ten mechanizm nie musi być wprost nazwany. Częściej działa przez sygnały – estetykę, język, miejsca dystrybucji, ludzi, którzy się z marką pokazują. Klient nie musi przeczytać zdania „to jest marka dla biohackerów”. Wystarczy, że produkt komunikuje styl, w którym rozpoznaje siebie albo osobę, którą chce się stać.

Stoi za tym dobrze udokumentowany mechanizm psychologiczny: ludzie kupują rzeczy spójne z tym, kim chcą być, nie tylko z tym, czego w danym momencie potrzebują. To dlatego marki premium rzadko sprzedają funkcję – sprzedają przynależność. Patagonia nie komunikuje głównie wytrzymałości tkaniny, tylko to, że jej klient jest osobą dbającą o naturę i gotową za to zapłacić więcej. Apple przez dekady nie mówiło o specyfikacji procesora, tylko o tym, że jego użytkownicy myślą inaczej.

Ten poziom działa wolniej niż poziom pierwszy, ale trwalej. Potrzeba można zaspokoić i temat się zamyka. Tożsamość trzeba stale podtrzymywać – a to oznacza, że klient wraca.

Mecenat jako nowa filantropia

Trzeci front to inwestycje w sztukę i modę. Kiedyś filantropia tech kończyła się zwykle na fundacji walczącej z malarią albo z brakiem dostępu do edukacji w Afryce. Szczytna sprawa, ale też sprawa, która nie wymagała żadnego obycia kulturowego, tylko czeku. Dziś coraz częściej fundusze i fortuny z tech wchodzą w udziały w domach mody, finansują galerie, budują prywatne kolekcje sztuki współczesnej, sponsorują biennale.

To przesunięcie ma sens z perspektywy tego samego mechanizmu konwersji kapitału. Finansowanie galerii czy domu mody nie jest już aktem czystej filantropii, tylko inwestycją w widoczność w środowisku, które rozdaje inny rodzaj prestiżu niż rynek publiczny czy nagłówki w prasie technologicznej. Posiadanie kolekcji sztuki współczesnej albo udziałów w rozpoznawalnej marce modowej działa jak przepustka do salonów, w których nie liczy się wycena spółki, tylko to, czy ktoś rozumie, o czym mówi kurator.

Biura jako scenografia

Ostatni front jest najbardziej dosłowny, bo dotyczy przestrzeni, w której branża spędza najwięcej czasu, czyli biur. Kolorowe piłeczki, zjeżdżalnie, ściany w jaskrawych barwach, otwarte przestrzenie z tablicami do pisania mazakiem, to był kod wizualny startupu obowiązujący mniej więcej od 2005 do 2015 roku. Message brzmiał: jesteśmy młodzi, nieformalni, kreatywni, praca to zabawa.

Dziś nowe siedziby dużych firm technologicznych wyglądają coraz częściej jak butikowe hotele albo galerie sztuki. Drewno, kamień, przytłumione światło, oryginalne prace artystów zamiast plakatów motywacyjnych, meble projektowane pod konkretną przestrzeń zamiast masowej produkcji z katalogu. Quiet luxury zastępuje quiet zjeżdżalnię. To przesunięcie odzwierciedla dokładnie ten sam ruch co ubiór: firma, która kiedyś chciała wyglądać na młodą i nieformalną, dziś chce wyglądać na dojrzałą, ustatkowaną, mającą gust. Bo bycie postrzeganym jako firma z gustem sugeruje coś więcej niż estetykę wnętrza, mianowicie trwałość, wagę, miejsce w hierarchii, które nie zależy już od najnowszej rundy finansowania.

Dlaczego to dzieje się właśnie teraz

Wspólny mianownik tych czterech historii jest prosty, choć rzadko wypowiadany wprost. Przez dekadę różnicowanie w branży tech odbywało się przez produkt, przez tempo wzrostu, przez skalę. Dziś, gdy chmura obliczeniowa, modele językowe i infrastruktura danych stają się coraz bardziej upodobnionym towarem, dostępnym praktycznie każdemu z odpowiednim budżetem, samo posiadanie dobrej technologii przestaje wystarczać do zbudowania wyróżniającej się tożsamości.

Kiedy produkt przestaje różnicować, różnicowanie przenosi się na poziom symboliczny. To zjawisko znane od dawna z ekonomii dóbr luksusowych, gdzie od pewnego momentu jakość materiału przestaje mieć znaczenie, bo wszyscy oferują dobrą jakość, a zaczyna liczyć się historia, rzemiosło, kontekst kulturowy marki. Branża tech wchodzi teraz w tę samą fazę dojrzałości, jaką wcześniej przeszły inne przemysły, od motoryzacji po modę. Gust staje się nowym sygnałem statusu właśnie dlatego, że technologia sama w sobie już nikogo nie wyróżnia.

Dwie interpretacje, jedna niepewność

Ten cały ruch można czytać na dwa sposoby i uczciwie trzeba przyznać, że żadna interpretacja nie jest oczywista.

Pierwsza, bardziej cyniczna, mówi, że to kolejna warstwa marketingu naklejana na to samo. Chore coat od Palantira, obecność na Met Gali, kolekcja sztuki w portfolio funduszu, to wszystko funkcje tej samej logiki budowania marki, tylko przeniesionej na nowy, mniej oczywisty teren. W tym ujęciu gust nie jest autentyczną wartością, tylko kolejnym narzędziem do budowania przewagi konkurencyjnej i pozycjonowania.

Druga interpretacja, bardziej wyrozumiała, sugeruje coś bardziej ludzkiego. Ludzie, którzy przez lata mierzyli swoją wartość w wierszach kodu, w rundach finansowania i w wycenach spółek, w pewnym momencie zaczynają szukać czegoś, czego nie da się zapisać w arkuszu kalkulacyjnym. Chcą poczuć, że mają smak, kulturę, obycie, coś, co wykracza poza czystą efektywność. To niekoniecznie musi być cyniczna gra, może być też naturalną potrzebą, która pojawia się, gdy podstawowe potrzeby ekonomiczne są już dawno zaspokojone.

Prawda leży prawdopodobnie gdzieś pomiędzy tymi dwoma czytaniami, i to jest chyba najciekawsza część tego zjawiska. Nie da się jednoznacznie oddzielić autentycznej potrzeby kulturowej od strategii wizerunkowej, bo w świecie, gdzie każdy gest publiczny jest jednocześnie gestem osobistym i biznesowym, te dwie motywacje splatają się nierozerwalnie.

Pytanie na koniec

Zostaje pytanie, które warto zadać sobie samemu, niezależnie od tego, po której stronie tej branży się jest. Czy gust rzeczywiście stał się nową walutą, niezależną od pieniędzy, czy to po prostu ten sam kapitał, tylko lepiej ubrany, lepiej oświetlony i wystawiony w bardziej wyrafinowanej witrynie. Odpowiedź prawdopodobnie zależy od tego, czy ktoś patrzy na to z pozycji kogoś, kto tę walutę dopiero zdobywa, czy kogoś, kto od pokoleń miał ją za darmo.

brainwave
Latest posts by brainwave (see all)