Projekty w obszarze HR

Na barkach działu HR lądują często problemy, które moglibyśmy zakwalifikować do “niechcianych”. W worku z takim napisem znajdziemy między innymi wyzwania dotyczące braku zaangażowania lub motywacji u pracowników, spóźnienia na spotkania, czy niezadowalająca organizacja pracy. Managerowie innych działów rzucają w eter swoje spostrzeżenia licząc na to, że HR się tym zajmie. I oczywiście – zajmuje się. Pytanie tylko, czy właściwie?

Dlaczego HRowi potrzebne są projekty?

HR jest działem, który wprowadza zmiany w organizacji i z tego powodu zarządzanie projektami w jego obszarze jest naprawdę ważne. Szczególnie, że nowe rozwiązania dotyczą najczęściej zachowań i nawyków ludzi (przykładem są wspomniane wyżej problemy), a je trudno zmienić. Ludzie generalnie najbardziej na świecie lubią w końcu status quo. Wdrażanie zmian wymaga również porządnego przygotowania, zdobycia wiedzy na dany temat oraz niesie ze sobą duże ryzyko, które organizacja próbuje zminimalizować. 

Dlatego właśnie HR-owi potrzebne są projekty. A może nawet bardziej – traktowanie swoich rozwiązań jako projekty. Rzecz w tym, że nie chodzi jedynie o nadanie przydomku danemu wyzwaniu. Słowo “projekt” powinno nieść za sobą odpowiedni mindset oraz działanie. Pomimo zmierzania w dobrą stronę, nadal  spora część zespołów HR nie traktuje projektów faktycznie jako projekty, przez co wraz z nowym wyzwaniem nie pojawia się próba zarządzania nim. Zbyt często podchodzi się do tego trywialnie i po prostu od tak, zespół zaczyna realizować swoje pomysły. Bez żadnego przygotowania, a nawet ściśle doprecyzowanego celu. Takie podejście przypomina mi skakanie do wody, nie sprawdzając najpierw głębokości zbiornika. Chociaż uwielbiam flow i pracę twórczą, to wiem, że potrzebuje ona schematu. Idealnym tego przykładem jest zresztą samo Design Thinking, które nie byłoby tak skuteczne, gdyby nie sprecyzowany i uporządkowany schemat. Projekty HR potrzebują więc konkretnego schematu, a HR potrzebuje projektu, aby spełnić zakomunikowane potrzeby i wspierać rozwój firmy.  Przeprowadzanie zmian bez ładu i składu, wcześniej ustalonego harmonogramu, pogłębionej empatii i zrozumienia potrzeb pracowników często doprowadza w końcu do fiaska. 

projekty HR

Zarządzanie projektami HR oraz popełniane błędy

Pierwszym podstawowym i chyba największym błędem jest wspomniany wyżej brak podejścia projektowego. W zarządzaniu projektami brakuje więc po prostu zarządzania. Stoi za tym jednak coś więcej.

Ostatnio rozmawiałam z Olgą Szyszką o HR i Design Thinking (tutaj możecie przeczytać ten wywiad, a tutaj naszą rozmowę o moderatorze DT). W trakcie naszego spotkania pojawiły się bardzo ciekawe wglądy. Przede wszystkim, oczekuje się od zespołu HR, że jest on najbliżej ludzi i dzięki temu doskonale rozumie ich perspektywę oraz potrzeby. Z drugiej strony, HR często nie jest dopuszczany do biznesu. W firmach panuje przekonanie, że HR nie rozumie procesów innych działów i niestety – bardzo często jest to słuszne. Osoby zatrudnione w Human Resources nie posiadają odpowiedniej wiedzy, przez co nie rozumieją podejmowanych działań i procesów funkcjonujących w firmie. Oprócz tego, wracając do zarządzania projektami – pracownicy HR nie posiadają odpowiedniego przygotowania do realizacji projektów. Niestety, ale taką sytuację wykorzystują niekiedy osoby decyzyjne, które oczekują gotowych rozwiązań jak z taśmy produkcyjnej. Nieprzygotowany do drogi i nieświadomy dział HR robi co może, jednak odpowiednia wiedza zaoszczędziłaby czas, dając jasną odpowiedź – w taki sposób nie dojdziemy nigdzie. Gotowe rozwiązania nie są tymi, których potrzebują pracownicy. 

Potrzeby w projektach

Innym bardzo ważnym błędem, który uderza mnie szczególnie z punktu widzenia Design Thinking, jest fakt, że realizowane są projekty, które nie wynikają wcale z potrzeb biznesu lub grupy docelowej. Część pomysłów tworzona jest w głowach pracowników, którzy oderwani od rzeczywistych potrzeb, projektują całkowicie abstrakcyjne i niechciane rozwiązania na “już”, bo przecież nie ma czasu. Pomysły często są również daleko od strategii firmy, co powoduje kolejny problem. Dla mnie podstawową zasadą w tworzeniu usług i produktów, która wynika zresztą z Design Thinking jest to, aby reagować na potrzebę użytkownika, a nie specjalnie kreować u niego pożądanie. Niestety, pomimo sporego rozwoju w tej kwestii, nadal istnieją środowiska firmowe, które popełniają ten błąd. Firmom brakuje również dwóch rzeczy. Po pierwsze, myślenia strategicznego – analiza planowanych kroków oraz konsekwencji ich wykonania mogłaby dać zespołowi wystarczający dowód na to, że owy projekt nie polepszy funkcjonowania firmy. Po drugie, brakuje też otwartości na eksperymentowanie, czyli tworzenie iteracji, podczas których wypracowane rozwiązanie jest testowane i ulepszane od razu po uzyskanych informacjach zwrotnych. 

Korporacje wypływają na głębokie wody, zabierając na pokład zaangażowanych pracowników, poświęcony czas oraz zainwestowane pieniądze. Jednak gdzieś po drodze orientują się, że zupełnie nie wiedzą, dokąd płyną. A wystarczyłby kompetentny kapitan i kompas wskazujący kierunek. 

Empatia w projektach

Kolejny problem leży również w sferze empatii. Niestety, jako społeczeństwo nie jesteśmy empatyczni i to przekłada się na życie zawodowe. Wspomniane wcześniej oczekiwania wobec HR (dział blisko ludzi, który doskonale zna ich potrzeby) powoduje niekiedy presje w zespole. Co więcej, uważam że czasem pracownicy HR zaczynają sami wierzyć w to, że wiedzą najlepiej czego potrzebują współpracownicy. Kreuje to więc sytuacje, w których rozwiązania tworzone są bez żadnej konsultacji z interesariuszami. W projekcie brakuje dogłębnej analizy, empatii i komunikacji. Dla przykładu, gdy w budżecie firmy wpisane są szkolenia X, zdarza się że HR planuje owe szkolenia i nie sprawdza, czy faktycznie są one nadal potrzebne i czy być może jednak nie warto przeznaczyć funduszy na inne cele. Zaangażowanie w projekt zainteresowanych osób jest najcenniejszym wkładem, jaki można sobie dać. Gdy tylko mam okazję, próbuję uświadomić w tej kwestii klientów. 

Cel projektów

Kolejny błąd łączy się ze wspominanym przeze mnie pierwszym problemem – brakiem zarządzania projektami. Zbyt szybko przechodzi się do realizacji, nie zastanawiając się zupełnie nad celem danego rozwiązania oraz motywacją, która kieruje zespołem do jego wdrożenia. O ile sama jestem fanką szybkiego działania, to te wymienione rzeczy muszą być moim zdaniem jasno ustalone. Bez tego łatwo sprowadzić zespół na manowce, tracąc cenny czas, który można byłoby poświęcić na inne zadania. Poświęcenie czasu na analizę może na przykład pokazać, że dane rozwiązanie jest brane pod uwagę tylko dlatego, ponieważ stanowi niejako biznesową Mambę (słynne reklamowe hasło tych gum rozpuszczalnych to w końcu Wszyscy mają Mambę, mam i ja!). Firmy pragną tego, co posiadają inne korporacje, zupełnie nie sprawdzając słuszności zastosowania tego rozwiązania w ich przypadku. Niestety, później dochodzi do zdziwienia i frustracji, bo wdrożone sposoby po prostu nie działają. 

Otwartość i elastyczność w projektach

Ostatni błąd, o którym chcę wspomnieć, jest mocno osadzony w nastawieniu. Chodzi o brak otwartości i elastyczności. Jest to naprawdę twardy orzech do zgryzienia, jednak bez tego nie jestem w stanie wyobrazić sobie naprawienia wyżej wspomnianych błędów. Nie wspominając o prawdziwym rozwoju firmy. Otwieranie pracowników jest oczywiście długim procesem, więc tym bardziej nadałabym mu priorytet. Szczególnie, że dotyczy często osób z różnych działów i na różnych szczeblach. Otwartość i elastyczność są potrzebne nie tylko po to, aby w początkowej fazie tworzenia wysłuchać innych osób. To dzięki nim można zyskać zgodę na zmiany na późniejszym etapie projektowania. Tu osadzona jest cała idea Design Thinking – prototypować, testować, wracać. I znowu! W swojej pracy widziałam wiele osób zafiksowanych na jedynym słusznym scenariuszu, co doprowadzało do całkowitego minięcia się z założonym celem projektu. Otwartość w moim poczuciu dotyczy również zgłębienia się w przeprowadzone już projekty i wyciąganie z nich lekcji. To często łączy się z przyznaniem, że “coś nie wyszło”. I tu znowu, wracamy do myślenia, że błąd oznacza porażkę, a porażka – koniec świata. Za mało jeszcze jesteśmy otwarci na testowanie i przyjmowanie do siebie informacji, że coś nie wyszło i że jest to dobre. Dlaczego? Bo możemy wyciągnąć z tego lekcję. 

Design thinking HR

Punkty styku HR z Design Thinking

Design Thinking jest metodą, z której pomocą HR może zmienić DNA organizacji. Patrząc na niektóre z popełnianych błędów, część z nich zakorzeniona jest w braku empatii, która jest trzonem myślenia projektowego. Zresztą, ustalony schemat i porządek DT jest kolejnym aspektem, którego brakuje projektom HR. 

Co więc można wnieść z Design Thinking do zarządzania projektami HR?

Empatia

To co najważniejsze w temacie empatii to poznanie interesariuszy i innych działów i procesów w nich funkcjonujących. Tak, bez tego nie przejdziemy dalej. Jest to praca u podstaw, która zajmie czas i zaangażuje zespół. Jest to jednak równocześnie inwestycja, która w piękny sposób się zwróci. Pracownicy HR potrzebują spędzać czas z innymi pracownikami, użytkownikami końcowymi swoich rozwiązań. Zespół powinien obserwować i doświadczać tego, co interesariusze, aby prawdziwie wejść w ich buty i tworzyć rozwiązania odpowiadające na potrzeby. Oprócz tego, warto zaangażować w projektowanie pracowników działów, w których istnieje problem, aby mieć cały czas wgląd w ich perspektywę. Kluczowym podejściem w empatii jest drążenie głębiej, czyli ciągłe zadawanie pytania dlaczego? 

Jeżeli więc zespół ma pracować nad zmianami w procesie on-boardingu, pracownicy HR powinni w nim towarzyszyć, a nawet więcej – przejść go ponownie. Podobnie zresztą sprawa ma się w przypadku szkoleń widniejących w budżecie, o których wspominałam. HR potrzebuje wejść w świat danych osób i zobaczyć firmę ich oczami.

Diagnoza

Ciągłą nauką na etapie diagnozy jest faktycznie dobrze zdefiniowane wyzwanie, które odzwierciedla perspektywę interesariusza, a nie pracującego nad projektem zespołu. Dla przykładu zamiast definiować wyzwanie jako “Jak zmniejszyć liczbę spóźnień do pracy o 10%?” pytanie powinno iść w stronę “Jak zmotywować pracowników do punktualnego przychodzenia do biura?”. 

W diagnozie chodzi więc o to, aby wziąć wszystkie dane zebrane z empatii i wrzucić je do magicznej maszyny, która przetłumaczy wyniki na ludzki język. Nie ten pełen liczb, statystyk i tabelek. Odpowiednia komunikacja z pracownikami innych działów sprawi, że zaczną oni rozumieć podejmowane kroki i wprowadzane zmiany. Choć jest pokusa, aby traktować projekty HR jako cele sprzedażowe, trzeba wybrać prostą komunikację nastawioną na podstawowe potrzeby i emocje. Pamiętajmy, że HR wymaga często zmian w sposobie działania i wykonywania pracy – tutaj wymagany jest zupełnie inny język. 

Generowanie pomysłów

Czyli szybkie wymyślanie nastawione na ilość. Na etapie burzy mózgów ponownie wspomnę o tym jak ważni są pracownicy innych działów i interesariusze projektu. Zaangażowanie ich w proces tworzenia pomysłów przynosi nie tylko większą ilość proponowanych rozwiązań, ale ich różnorodność, czy  świeże podejście. 

Zawsze powtarzam jak ważna jest dynamika w generowaniu pomysłów. Zamiast tkwić w jednym rozwiązaniu przez kilkanaście minut, warto zadbać o przepływ myśli i szybkie tworzenie nowych pomysłów. Trzeba wyłączyć krytyka, który podważa propozycje i wyjątkowo na tym etapie postawić na ilość. Tworzenie na siłę pomysłów WOW nie jest słuszną drogą, ponieważ w praktyce często to najprostsze rozwiązanie jest tym najlepszym. 

Generowanie pomysłów jest również o wiele lżejszą formułą od cyklicznych statusów, podczas których pracownicy grzecznie wysłuchują i co jakiś czas podnoszą rękę, aby zaproponować zapisane 20 minut wcześniej rozwiązanie. Takie spotkania blokują twórczy potencjał i osłabiają poziom zaangażowania u pracowników. 

Prototypowanie 

Tworzenie prototypów rozwiązań łączy się ze wspomnianą we wcześniejszym akapicie otwartością. Bez tworzenia prototypu nie możemy testować, a bez testowania – nie sprawdzimy czy dany pomysł działa. Prototypy są potrzebne do tego, aby jeszcze raz wejść w rolę interesariusza i  lepiej go zrozumieć.  

Prototypować można wszystko. Nie muszą to być jedynie fizyczne przedmioty, czy rozwiązania IT. Prototypem może być spotkanie, mail, rozmowa rekrutacyjna i tak dalej. Prototypowanie doświadczeń odbywa się w formie Role Play, czyli scenki. Zaangażowane w nią osoby wcielają się role, na przykład rekrutera i kandydata, aby sprawdzić stworzony wcześniej pomysł. 

Testowanie

W przypadku HR bardzo ważne jest, aby również tutaj nie zabrakło zainteresowanych rozwiązaniem pracowników. Zostawmy na bok raporty wyjściowe, czy poziomy błędów. Zapytajmy się po prostu Co sądzisz o tym rozwiązaniu? Jak się z nim czujesz? Jeżeli prototyp potrzebuje zmian, trzeba wrócić do poprzednich etapów i przyjrzeć się poszczególnym elementom raz jeszcze. Odchodzimy w ten sposób od typowego działania, które polega na wyrzucaniu do kosza tego, co nie sprawdziło. 

Podsumowanie

Projekty w świecie HR są tematem obszernym – na pewno nie na jeden artykuł. Choć wiele jest jeszcze do zrobienia w tej kwestii, to są dla mnie dwa wnioski, które wybrzmiewają w tym tekście najmocniej.

Po pierwsze, aby dane pomysły lub rozwiązania weszły w życie, muszą być traktowane jako projekty. Czyli potrzebują solidnego zarządzania, jasnego celu i uporządkowanej ścieżki.

Po drugie, za mało jest empatii w projektach. Nadszedł czas, aby HR w końcu odrobił lekcje i faktycznie spędzał czas z pracownikami innych działów. Dużo czasu! Pomysły nie mogą być odrealnione i oderwane od biznesu. Nie osiągniemy tego jednak, gdy zespół HR nie zacznie uczyć się procesów biznesowych.

Design Thinking odpowiada na te dwie potrzeby, oferując uporządkowany schemat i mocny nacisk na pracowników firmy. Oprócz tego, w moim poczuciu daje zespołom HR odpowiedniej lekkości oraz flow, które potrzebne jest w pracy projektowej. Nie jest to jednak jedyny sposób zarządzania projektami w HR. Niedługo już na blogu tekst, w którym przedstawię Wam inne nowoczesne metody zarządzania projektami HR. 

Alicja Bartkiewicz