Fenomen Design Thinking

Razem z Irkiem dobrze wiemy jaki fenomen przeżywa od pewnego czasu Design Thinking. Kontaktują się z nami firmy, które pragną owianej sławą innowacyjności. I choć wśród tych organizacji znajdziemy sporą część tych, które faktycznie chcą tworzyć produkty realnie odpowiadające na potrzeby klientów, to wiele marek nadal jest przekonanych, że w pakiecie z innowacyjnością otrzyma gotowe rozwiązania. Wielu managerów wychwytuje gdzieś z przestrzenii ładnie brzmiącą nazwę Design Thinking i nie sprawdzając dokładnie na czym dokładnie ta metoda polega, pragnie wprowadzić ją do swojej firmy. Ponieważ pozostałe organizacje ją wdrożyły. Innym problemem jest, gdy owy manager szuka informacji i natrafia na szereg niekompletnych artykułów lub tekstów błędnie obrazujących metodę. W ten sposób pomimo tego że myślenie projektowe minimalizuje niepewność i ryzyko innowacji poprzez angażowanie użytkowników, DT w wielu firmach po prostu nie działa. Organizacje nadużywają tej mody, a  przede wszystkim błędne ją rozumieją. 

design thinking w organizacjach, czyli co robimy źle

Design Thinking w organizacjach, czyli co robimy źle?

Brak zrozumienia Design Thinking

Design Thinking nie jest dla każdego. Nigdy nie mam zamiaru kogoś namawiać do tej metody, ale uważam, że zamiast całości, każdy może wyciągnąć z tego myślania chociaż jeden przydatny kawałek. Problemem jest jednak, gdy przez szereg błędnych informacji znajdujących się w internecie, wiele osób wątpi w słuszność tej metody twierdząc, że jest to totalne marnotrawstwo czasu. Sława, którą zyskało DT okazała się być ciosem prosto w serce – nadmierna komercjalizacja doprowadziła do ucieczki od samej metody, co widać w artykułach z informacjami wyssanymi z palca. 

Brak ludzi oraz czasu, aby przeprowadzić proces dalej

Bardzo dobrze znaną mi sytuacją jest, gdy po warsztatach Design Thinking i pierwszych fajerwerkach przychodzi wielka stagnacja, ponieważ firma nie wyznaczyła osoby odpowiedzialnej za dalsze wdrażanie metody lub danego rozwiązania. Energia osiada, a pracownicy powoli zapominają, co wydarzyło się ten miesiąc temu. 

Innym problemem, który obserwuję w pracy to nieumiejętne wdrożenie metody –  w tym przede wszystkim brak wygospodarowanego czasu, który będzie przeznaczony tylko na Design Thinking.  Osoby przydzielone do nowego zadania często są z różnych działów, w których zajmują konkretne stanowiska. Mając i tak już bardzo dużo na głowie, dodajemy im kolejne obowiązki, oczekując cudu. Brak oddelegowania zadań powoduje, że wdrożenie Design Thinking pracownicy odbierają bardziej jako problem, niż rozwiązanie. Taka sytuacja w łatwy sposób osłabia morale zespołu oraz jego motywację do dalszego działania.

Brak spójności ze strategią lub założeniami firmy

Sytuację z brakiem spójności ze strategią firmy mieliśmy z jednym z naszych klientów. Celem pracy było usprawnienie produktu, dlatego zaproponowaliśmy dogłębne zbadanie potrzeb poprzez przeprowadzenie wywiadów. Klient  nie zdecydował się na cały projekt. Na szczęście parę rozmów z użytkownikami pozwoliło nam uzyskać ciekawe informacje. Niestety jak się później okazało – były to wnioski zupełnie nieprzydatne. Potrzeba optymalizacji w sferze offline, którą jasno określili rozmówcy zderzyła się ze strategią organizacji, która z kolei wspierała jedynie rozwiązania cyfrowe. Firma chciała skupiać się jedynie na działaniach digitalowych, tak więc zupełnie nie było szans na to, aby znaleźć  w funduszu środki na pokrycie rozwiązań odpowiadających na potrzeby klientów.

Jest to jeden z przykładów, gdy organizacja chce wdrożyć Design Thinking, chociaż ma zupełnie inną kulturę lub po prostu nie ma wystarczającej elastyczności, aby dopasować się do specyfiki myślenia projektowego. To trochę tak, jakbyśmy na trening biegowy założyli japonki. Pewne rzeczy po prostu do siebie nie pasują i tyle! Ciężko dopasować metodę o itaracyjnym charakterze do środowiska, w którym najważniejsza jest pewność, kwantyfikacja i wydajność. Czasami pracownicy czują opór i gdzieś pod skórą wiedzą, że DT nie zadziała w ich firmie, jednak pomysł zmiany często wychodzi z góry. Z powodu hierarchii w organizacjach, kierowana do pracowników niższego szczebla propozycja często nie ma u nich poparcia.

Brak gotowości na tak dużą zmianę

Uwielbiamy status quo – chcielibyśmy osiągnąć efekt, który możliwy jest jedynie po wprowadzeniu zmian, jednak… nie chcielibyśmy nic zmieniać. I tak jak z trudem próbujemy zmienić utrwalone przez lata nawyki, tak równie ciężko zmienić jest systemy i procesy, które zdążyły zardzewieć przez ostatnich kilkanaście lat. A Design Thinking tych zmian wymaga. 

Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że wdrożenie Design Thinking to przedsięwzięcie na skalę remontu łazienki – pozorna wymiana płytek kończy się zmianą gresu, baterii, a po drodze okazuje się, że potrzebny jest także nowy prysznic. Brak konkretnego rozeznania przed podjęciem decyzji o wdrożeniu metody powoduje często, że firma nie ma w sobie gotowości na tak potężną zmianę. Rodzi to bardzo duży konflikt, ponieważ Design Thinking nie ma na celu dostarczenia firmie z góry założonego efektu. Pokazuje w zamian zupełnie inną ścieżkę, która zaprowadzi organizację w całkowicie nowe miejsce.

Brak lidera oraz sprzyjającego otoczenia

Moderator Design Thinking jest strażnikiem procesu Design Thinking i to on dba o to, aby zespół prawidłowo wykonywał zadania. Dzięki liderowi współpracownicy mogą bezpiecznie przechodzić przez proces, wyciągając tym samym jak najwięcej z metody. Narzucanie ram, odpowiedni dystans oraz wiedza pozwalają osiągać upragnione rezultaty w postaci satysfakcjonujących rozwiązań. 

Oprócz lidera potrzebne jest także sprzyjające otoczenie, które zmotywuje pracowników do działania. Do pracy z pewnością nie motywuje firma, w której co chwila trzeba tłumaczyć swój tok rozumowania. Niestety, ale osoby z działów projektowych i kreatywnych poświęcają czasem naprawdę wiele czasu na nauczanie współpracowników lub udowadnianie im swoich kompetencji. Ciągłe wałkowanie projektów, zamiast praca nad nimi łatwo doprowadza do pogorszenia kreatywnego rzemiosła. 

 Nie ma chyba nic bardziej demotywującego dla osób z działów projektowych i kreatywnych niż poświęcanie 80% swojego czasu pracy na nauczanie współpracowników lub tłumaczenie im swojego toku rozumowania. 

Presja na wyniki

Prawdziwą esencją Design Thinking jest tworzenie prototypów i testowanie ich z użytkownikami. Gdy okazuje się, że prototypy są niefunkcjonalne, proces trzeba przejść raz jeszcze. I tak w kółko. To, co zabija tę esencję to presja managerów na wyniki. Niestety, bardzo często postawieni wyżej pracownicy narzucają swojemu zespołowi konkretne liczby i efekty. Jest to równoznaczne z tym, że dany produkt koniecznie musi się sprzedać i nie ma miejsca na błędy lub optymalizację. 

Mityczna kreatywność Design Thinking

Autorzy niemerytorycznych artykułów o Design Thinking obiecują często złote góry w postaci osiągnięcia kreatywności. DT nie zagwarantuje jednak kreatywnego myślenia. To, co umożliwia ta metoda to zorganizowanie dla niego ścieżki, aby przekształcić pomysłowość w wartość i następnie w konkretne efekty. Łatwo można to sobie wyobrazić na przykładzie samochodu i drogi. Design Thinking pozwala wyremontować drogę tak, aby samochód mógł łatwo i bezpiecznie dojechać do celu. Nie ma jednak wpływu na stan auta, którym przemieszcza się firma.

Wewnętrzny ruch oporu

Wskazane przeze mnie wyżej zachowania wywołują często opór u pracowników organizacji, która chce wdrożyć Design Thinking. Jeżeli zespół nie zna metody albo zupełnie jej nie rozumie, zamiast entuzjazmu pojawia się strach i blokada. I tak jak radość, również strach jest zaraźliwy. 

W pracy z organizacjami zauważam również jeszcze inne sytuacje. Niekiedy zdarza się, że pracownik danej firmy bierze udział w warsztatach (lub nawet jest jego pomysłodawcą), jednak tak naprawdę ma już z góry ustalony pomysł, którego kurczowo się trzyma. Pomimo tego, że pracownik na zewnątrz wysyła sygnały świadczące o otwartości na metodę, tak naprawdę chce po prostu przemycić swój pomysł. Nawet jeżeli de facto nie jest on odpowiednim rozwiązaniem dla danego wyzwania. 

design thinking w firmie - jak wdrozyć metodę, aby spełniła swoją misję

Design Thinking w firmie – jak wdrożyć metodę, aby spełniła swoją misję?

Część rozwiązań jest dosyć jasna po przeczytaniu popełnianych błędów, ale napiszę dla lepszego przyswojenia dane rozwiązania raz jeszcze:

1. Potrzebne odpowiedzi 

Pierwszą rzeczą, którą potrzebuje zrobić organizacja przed podjęciem decyzji o zaproszeniu do siebie nowej metody, jest zadanie sobie pytania: Czy Design Thinking jest dla nas? W zespole odpowiedzialnym za wdrożenie warto więc zadać kilka pytań, na przykład:

Jakiego efektu szukamy?

Jaką organizacją jesteśmy?

Jaka jest nasza strategia?

Czym jest Design Thinking?

Czy mamy osobę (zespół), która będzie odpowiedzialna za wdrożenie tej metody?

Czy mamy i chcemy poświęcić czas na wprowadzenie Design Thinking?

Pytania potrzebujecie zderzyć z realiami i specyfiką Design Thinking, aby uzyskać jasną odpowiedź co do tego, czy jesteście na to gotowi. Do tej pracy warto też zaprosić specjalistów, którzy pomogą obiektywnie spojrzeć na sytuację.

2.Potrzebny zespół i czas

Pierwszą rzeczą jest stworzenie zespołu do spraw innowacji lub wyznaczenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za wdrożenie Design Thinking w firmie. Druga sprawa, to zorganizowanie danym osobom czasu do pracy. Najlepszym rozwiązaniem jest wygospodarowanie 20% czasu pracy, czyli 1 dnia w tygodniu. Oczywiście taka zmiana wiąże się z oddelegowaniem obecnych obowiązków innej osobie. Równie istotne jest też odpowiednie otoczenie. W tym przypadku dużo zależy od specyfiki biura i jego warunków, więc to co mogę zaproponować to prototypowanie i testowanie. Próbujcie różnych rozwiązań i sprawdzajcie jak wpływają one na pracę zespołu. 


3.Potrzebny lider

Moderator Design Thinking jest osobą naprawdę odpowiedzialną za poczucie bezpieczeństwa zespołu i zbudowanie zaufania do tej metody, dlatego jeżeli chcecie wdrożyć DT do firmy, potrzebujecie kompetentnego lidera. Do tej roli należy szukać osoby o dużej empatii, ponieważ to ona będzie poznawać potrzeby pracowników. Lider odpowiedzialny będzie także za trzymanie procesu, tak więc to on będzie musiał stawić czoła wyzwaniom, które utrudniają zespołowi płynną pracę.  


4. Potrzebny plan

Tutaj najważniejsze jest, aby potraktować wdrażanie Design Thinking jako projekt. A dobry projekt potrzebuje dobrze przygotowanego harmonogramu, który zawiera wszystko, co tutaj wymieniłam. I z pewnością jeszcze więcej. Istotne jest także, abyście nie spieszyli się z samym tworzeniem planu, ale także z wdrożeniem DT. Design Thinking dotyka bardzo trudnych do zmiany nawyków i aspektów, dlatego musicie skupić się na tym, aby oswoić pracowników z metodą i zbudować w nich zaufanie do metody. 


5.Potrzebne zaufanie

Jeżeli współpracownicy lub managerowie będą wątpić w zespół projektowy, co chwila wymagając od nich racjonalizowania swoich decyzji, progres w projektowaniu może być naprawdę znikomy. Osoby odpowiedzialne za Design Thinking potrzebują zaufania. Potrzebuje tego również sama metoda! Pierwszym progiem zaufania jest przeświadczenie o tym, że współpracujący z organizacją konsultant do spraw innowacji wie, o czym mówi. Im bardziej też współpracownicy i kadra zarządzająca uwierzą w swój zespół projektowy, tym większą wiedzę on zdobędzie i tym dalej zajdzie. Bardzo przydatne w budowaniu zaufania i osiągnięciu poczucia “aa, to jednak działa!” są kejsy ze świata i Polski (np. Konto jakie chcesz Santander Bank Polska). Jeżeli wyłoniony zespół do spraw innowacji otrzyma od reszty firmy wsparcie i zaufanie, to naprawdę będzie on pracował o wiele lepiej. 

6.Potrzebna cierpliwość i praktyka 

W Design Thinking nie ma 100% gwarancji sukcesu, ale to z jej pomocą powstało tysiące wybitnie udanych rozwiązań na całym świecie. Jeżeli jesteście przekonani do tej metody i chcecie ją wdrożyć, to naprawdę potrzebujecie zbudować w sobie gotowość na pogłębioną praktykę i zrozumienie, których nie osiągnie się po kilku warsztatach. Jedynie w ten sposób będziecie mogli naprawdę czerpać z możliwości myślenia projektowego. 

Podsumowanie

Wdrożenie Design Thinking do organizacji przypomina trochę domino. Jest to jednak pozytywna sprawa! Ta metoda inicjuje szereg potrzebnych zmian i organizacja musi zdawać sobie z tego sprawę. Nie da się mieć udanej praktyki Design Thinking bez prawdziwego zrozumienia natury tej metody i jej wpływu na sposób myślenia i działania organizacji. Wgłębienie się w metodę, poświęcenie czasu na doświadczanie i zmiana myślenia na mindset innowatora pozwoli pracownikom zauważyć obszary organizacji, które wymagają zmian. Co więcej, Design Thinking daje niezbędne narzędzia, dzięki którym zespół wie jak wdrożyć wiele rozwiązań jednocześnie. 

Alicja Bartkiewicz